Was verbindet die unterschiedlichen Bücher von Ingo Hamm?

Ein roter Faden zieht sich durch alle Bücher: ein realistisches Menschenbild statt der Rationalitätsannahme, die Selbstwirksamkeit als anthropologische Konstante, die faktenbasierte Entmystifizierung von Trends wie New Work und Purpose, eine methodische Sparsamkeit mit wenigen eingängigen Modellen sowie ein situativ-beziehungsorientiertes Führungsverständnis. Ingo Hamm verbindet dabei psychologische Tiefe mit unternehmerischer Umsetzbarkeit.

Prof. Dr. Ingo Hamm – Werk und Wirken: Bücher, Thesen und konzeptionelle Schwerpunkte

Q: Was ist mit „Leistungslust“ gemeint?

Leistungslust beschreibt nach Ingo Hamm die Lust, die wir emotional, intellektuell und körperlich erleben, wenn wir eine Aufgabe aus eigener Kraft und auf Basis eigener Kompetenz erfolgreich meistern. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen „Wanting“ und „Liking“: Etwas zu mögen heißt noch nicht, es auch zu wollen und anzupacken. Leistungslust entsteht im Flow, bei einem mittleren Anspruchsniveau – wenn Leistung stresst, ist es keine Leistungslust.

Q: Kann man Sinn bei der Arbeit von oben verordnen?

Nein. In „Sinnlos glücklich“ stützt sich Ingo Hamm auf Viktor Frankl: Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden – von jedem Menschen selbst, nicht von Marketing oder HR. Statt eines übergestülpten Purpose verweist er auf das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham: Arbeit stiftet Sinn, wenn sie vielfältig, bedeutsam, ganzheitlich und autonom ist und Feedback bietet. Sinn entsteht aus Kompetenz und Selbstwirksamkeit, nicht aus abstrakter Sehnsucht.

Q: Was macht exzellente Führung in Extremsituationen aus?

In „True Leadership“ destilliert Ingo Hamm mit Wolf-Bertram von Bismarck aus zwölf Interviews mit Führungspersönlichkeiten aus Spitzensport, Seefahrt, Luftfahrt und Krisenmanagement sechs Erfolgsfaktoren: Fachkompetenz und Erfahrung, situatives Entscheiden unter Zeitdruck, Legitimation der Führung von unten, professionelle Distanz, das intensive Üben von Szenarien sowie eine nüchterne Fehlerkultur, die keine Schuldigen, sondern Lösungen sucht.

Q: Warum sagt Ingo Hamm: Das Problem ist nie die Maschine, sondern der Mensch davor?

Diese Kernthese aus „Abenteuer: Kommunikation!“ besagt: Wer mit KI unzufrieden ist, schimpft meist auf die Maschine, obwohl das Problem fast immer in der Eingabe liegt. Unklare Aufträge, fehlender Kontext und vage Formulierungen führen zu schwachen Ergebnissen – egal ob das Gegenüber Mensch oder Maschine ist. Ingo Hamm nennt dieses Aneinander-Vorbeireden „Misprompting“. Wer mit KI besser kommunizieren lernt, kommuniziert auch mit Menschen besser.

Prof. Dr. Ingo Hamm ist Diplom-Psychologe, promovierter Wirtschaftswissenschaftler und Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt. In sieben Sachbüchern und zahlreichen Fachbeiträgen hat Ingo Hamm ein eigenständiges Werk entwickelt, das sich über Konsumverhalten, Mitarbeitermotivation, Führung und zuletzt KI-Psychologie erstreckt. So verschieden diese Themen auf den ersten Blick wirken, so klar zieht sich ein roter Faden hindurch: die Frage nach den tatsächlichen, oft unbewussten Antrieben des Menschen – verbunden mit einem konsequent faktenbasierten, entmystifizierenden Anspruch. Die Wirtschaftspsychologie von Ingo Hamm arbeitet dabei aus den Belangen der Wirtschaft heraus: keine Grundlagenforschung, sondern anwendbare Erkenntnisse für reale Herausforderungen in Unternehmen.

Die ökonomische Vermessung der Begeisterung: „Wettbewerbsfaktor Mensch"

Mit „Wettbewerbsfaktor Mensch" (gemeinsam mit Wiebke Köhler, Springer Gabler, 2020) überträgt Ingo Hamm motivpsychologisches Denken auf die Arbeitswelt und verbindet es mit einem dezidiert betriebswirtschaftlichen Kalkül. Die Kernthese koppelt Mitarbeiterbegeisterung an messbaren ökonomischen Wert: Fehlende Motivation ist weit mehr als ein Wohlfühl-Problem, denn Begeisterung hat einen erheblichen „ökonomischen Fußabdruck". Der deutschen Wirtschaft entgehen pro Jahr über 275 Milliarden Euro wegen geringen Engagements von Mitarbeitern und Führungskräften. Aus dieser Logik entsteht ein eigenständiges Analyseinstrument, das Employee Excitement Grid, das aufzeigt, wie Mitarbeiterbegeisterung Wert für den Arbeitgeber schafft.

Bereits hier zeigt sich Ingo Hamms entmystifizierende Stoßrichtung: Gerade viele Trendthemen tragen nachweislich wenig zur Begeisterung von Mitarbeitern und Führungskräften bei. Es sind vielmehr klassische Tugenden der Führung und altbekannte Grundsätze guten Unternehmertums, die auch in Zeiten starken Wandels einen großen Effekt auf Ertragskraft und Stimmung haben. Methodisch greift das Buch dabei auf Hochleistungsdomänen außerhalb der Wirtschaft zurück und untersucht beispielhaft die Grenzschutzgruppe GSG 9 und den Profifußball, die diese Thesen stützen.

Führung in Extremsituationen: „True Leadership"

In „True Leadership – Führen in Extremsituationen" (mit Wolf-Bertram von Bismarck, Carl Hanser, 2020) verfolgt Ingo Hamm einen methodisch eigenständigen Ansatz: Die Führungsprinzipien werden nicht aus der Wirtschaft selbst destilliert, sondern aus Hochleistungs- und Grenzbereichen jenseits des Büroalltags gewonnen. Um aufzuzeigen, wie Teams auch unter extremen Bedingungen zu Spitzenleistungen motiviert werden können, wurden zwölf außergewöhnliche Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichen Bereichen interviewt – darunter der Extremschwimmer André Wiersig, der Bergsteiger Reinhold Messner, der Polarforscher Arved Fuchs, der Dirigent Christian Gansch sowie Verantwortliche aus Seenotrettung, Bereitschaftspolizei, Luftfahrt und humanitärer Hilfe. Die Stoßrichtung ist dabei bewusst gegen den Zeitgeist gerichtet: Mit den wohlklingenden Rezepten des New-Work-Trends kommt man in extremen Lagen nicht weit.

Aus den Gesprächen verdichten sich sechs Erfolgsfaktoren echter Führung. Erstens die Fachkompetenz und Erfahrung: In Extremlagen sind sie deutlich wichtiger als reine Führungskompetenz, denn sie schaffen Vertrauen und legitimieren den Führungsanspruch. Das steht in bewusstem Kontrast zu üblichen Karrierewegen, auf denen Führung selten aus tiefer fachlicher Erfahrung erwächst. Zweitens das andere Entscheiden unter Zeitdruck: Der Faktor Zeit bestimmt den Stil – wo es auf Sekunden ankommt, zählt die klare, mitunter schroffe Ansage statt der Diskussion. Anschaulich wird dies an Arved Fuchs' Unterscheidung von „Sturm-Modus" (schnelles, direktives Entscheiden mit nachträglicher Erläuterung) und „Eis-Modus" (partizipative Einbindung bei langen Passagen).

Drittens entsteht echte Führung bottom up: De jure befördert die Geschäftsleitung, de facto nominiert und validiert das Team. Hierzu gehört Reinhold Messners Konzept der „Clan Leadership", bei dem die jeweils fähigste Person situativ die Führung übernimmt – mit erkennbaren Parallelen zu agilen Führungsmodellen. Viertens die professionelle Distanz: Gegen das New-Work-Ideal der Verbrüderung steht die feine Unterscheidung zwischen Verbundenheit und Verbrüderung, denn eine gute Führungskraft ist etwas anderes als ein guter Freund. Das psychologische Werkzeug dafür ist „Disclosure" – sich öffnen und Persönliches, jedoch nicht notwendigerweise Privates preisgeben.

Fünftens das Üben von Szenarien: Krisenpläne gehören nicht in die Schublade, sondern „in Kopf, Arme und Beine" – bis hin zum bewusst eingesetzten Drill als Verinnerlichung von Verhaltensprogrammen. Sechstens eine nüchterne Fehlerkultur: Echte Führungskräfte suchen keine Schuldigen, sondern Lösungen, denn Fehler „unterlaufen" – sie werden nicht begangen; oft verdanken sie sich der Situation, nicht der Person. Die Quintessenz verdichtet Ingo Hamm in einer Schlüsselfrage zur Unterscheidung von Vorgesetzten und echten Führungskräften: „Würdet ihr ihm oder ihr auch in einem Sturm folgen?" Die Antwort trennt die Spreu vom Weizen.

Sinn ohne Purpose: „Sinnlos glücklich"

In „Sinnlos glücklich – Wie man auch ohne Purpose Erfüllung bei der Arbeit findet" (Vahlen, 2022) entwickelt Ingo Hamm eine pointierte Kritik am unternehmerischen Purpose-Diskurs. Den Ausgangspunkt bildet die Beobachtung, dass etliche moderne Berufe so komplex, spezialisiert und kundenfern geworden sind, dass viele Menschen nicht mehr wissen, wozu sie tun, was sie tun – und diese Sinnlücke soll nun der Purpose schließen. Diese Absicht aber wird aus wissenschaftlicher Sicht verfehlt. Das zentrale Argument stützt sich auf Viktor Frankl, den Begründer der Logotherapie: Sinn kann nicht gegeben werden, sondern muss gefunden werden – von jedem Menschen selbst, nicht von Marketing oder HR.

Konstruktiv verweist Ingo Hamm auf das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham: Arbeit stiftet Sinn, wenn sie vielfältig und bedeutsam ist, als Ganzes und relativ autonom ausgeführt werden kann und Feedback bietet – und das stärker als jeder Purpose. Die eigentliche Quelle des Sinns liegt nicht in der Sehnsucht, sondern in Kompetenz und Selbstwirksamkeit. Diesen Unterschied macht er an Ernest Shackletons berühmter Expeditionsannonce und am Mythos des Sisyphos in der existenzialistischen Lesart von Albert Camus anschaulich: „Wir müssen uns Sisyphos als einen glücklichen Menschen vorstellen", weil er nicht auf Erlösung wartet, sondern anpackt. Daraus folgt ein Verständnis von Sinn als eigenverantwortlicher, lebenslanger Passungsarbeit zwischen individuellen Kompetenzen, Arbeitsstilen und Charaktereigenschaften – flankiert durch Führungskräfte und HR, die diese Passung ermöglichen. Gegen den Einwand, Sinn sei ein Schönwetterthema, hält Ingo Hamm fest: Nie ist eine sinnerfüllende Arbeit wertvoller als in Krisenzeiten.

Die Motivationspsychologie der „Leistungslust": „Lust auf Leistung"

In „Lust auf Leistung – Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen" (Vahlen, 2024) entwickelt Ingo Hamm sein zentrales motivationspsychologisches Konzept – die Leistungslust – als Antwort auf eine Zeit, die er als „kollektive Leistungsverweigerung" diagnostiziert: laute Forderungen nach Vier-Tage-Woche, mehr Sinn, weniger Office und weniger Führung, begleitet von Quiet Quitting, innerer Kündigung und psychischer Belastung. Pointiert fasst er das Grundproblem in dem Satz: „Wir denken, wir machen zu viel, aber dabei machen wir zu wenig – von dem, was uns erfüllt."

Die Diagnose stützt sich auf drei Phänomene, die der Leistungslust den Boden entzogen haben: erstens Automatisierung und Plattformökonomie samt Polykrisen, die das Bewährte abwerten und Reaktanz erzeugen; zweitens „New Work" als überschätztes und fehlgeleitetes Konzept, das Lust und Arbeit kaum versöhnt, sondern vorwiegend materielle Rahmenbedingungen incentiviert; und drittens ein Übermaß an vermeintlicher Freiheit, das den Menschen in eine „professionelle Einsamkeit" und Überforderung wirft. Den Kern bildet die Verschiebung von der äußeren zur inneren Quelle der Zufriedenheit: Berufsglück hängt weniger vom aktuellen Job ab und viel stärker davon, was den Menschen im Innersten antreibt – von seinem inneren Antrieb. Leistungslust versteht Ingo Hamm dabei als ganzheitliches Kompetenzerleben: die überwältigende Lust, die wir emotional, intellektuell, manchmal fast spirituell und stets körperlich erleben, wenn wir eine Aufgabe aus eigener Kraft auf Basis unserer eigenen Kompetenz erfolgreich meistern.

Mehrere konzeptionelle Bausteine tragen diese These. Der Grundsatz „Leistung ist Psychologie, nicht Ökonomie" zieht sich als Leitmotiv durch das Werk; echte Zufriedenheit findet sich allein im Tun selbst. Ingo Hamm differenziert sauber zwischen Wollen und Mögen, zwischen „Wanting" und „Liking" – denn mögen heißt noch nicht wollen. Mit dem Bild des „Esels", der nur noch der Möhre folgt, kritisiert er die Kultur der äußeren Belohnung („Möhren-Logik"): In einer Kultur der extrinsischen Anreize wandert der Antrieb von innen nach außen, bis alle nur noch hinter der Möhre her traben. Erfüllung entsteht stattdessen im Handeln, nicht in der Mindset-Optimierung – wir können uns nicht glücklich denken, sondern nur glücklich machen, denn nachhaltiges Glück ist der Zustand während und nach tätiger Arbeit, den Psychologen als Selbstwirksamkeit kennen.

Hinzu kommen das Flow-Erleben bei einem mittleren Anspruchsniveau, das weder über- noch unterfordert, sowie eine eigenständige Begriffsarchitektur: die „DNA des Tuns", das „Tiefen-Interesse", die „17 Archetypen aller Tätigkeiten" und der Werkstolz als „existenzialistische Kraft des einfachen Tuns" und „Existenzialismus 2.0". Anleihen aus Spitzensport und Talententwicklung – etwa Gladwells „10.000-Stunden-Regel" und die Trias Können – Wollen – Dürfen – ergänzen das Bild ebenso wie das Job Crafting als selbstinitiierte Umgestaltung der eigenen Arbeit. Aus all dem leitet Ingo Hamm einen praktischen Leverage-Effekt ab: Schon fünf Prozent mehr Leistungslust führen meist zu fünfzig Prozent mehr Freude und Selbstverwirklichung im Beruf. Das Buch versteht sich ausdrücklich als „Manifest für eine neue Ära der Arbeitszufriedenheit, in der ‚besser' statt ‚mehr' zählt".

Freiheit, Selbstbestimmung und die „We-Me-Balance": „Kettensprenger"

In „Kettensprenger – Mehr Freiheit, mehr Wir" (Vahlen, 2025) verschiebt Ingo Hamm den Fokus von der individuellen Motivation hin zur Organisation der Arbeit zwischen Autonomie und Gemeinschaft, ausgelöst durch die im Zuge der Corona-Pandemie verschärfte Debatte um Homeoffice versus Firmenbüro. Die Deutung dieses Konflikts ist pointiert: Es geht nicht um Home oder Office – es geht um Freiheit. Theoretisch fundiert ist dies tief in der Arbeits- und Motivationspsychologie, unter anderem in der Reaktanztheorie (Brehm), der kognitiven Dissonanz (Festinger), der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan) und Maslows Bedürfnishierarchie. Ein umfangreicher Teil widmet sich den „stillen Motiven" – nicht ausgesprochenen Antriebskräften wie Autonomie, Wirksamkeit, Zugehörigkeit, Einzigartigkeit und moralischer Identität.

Populäre Forderungen deutet Ingo Hamm psychologisch um: Viele Menschen sehnen die Vier-Tage-Woche herbei, wollen aber nicht wirklich weniger arbeiten, sondern vor allem mehr Zeit für sich – also besseren Fokus gerade bei der Arbeit, ohne von Bürokratie und überflüssigen Meetings abgehalten zu werden. Die zentrale konzeptionelle Neuschöpfung ist die „We-Me-Balance", die er der gängigen Work-Life-Balance entgegensetzt: Arbeit als Kontinuum zwischen „allein" und „zusammen", wobei die wahre Freiheit nicht ganz links oder rechts liegt, sondern im Raum dazwischen, der mit neuen Konzepten gefüllt werden will. Diese Balance ruht auf zwei Säulen – einer den Missbrauch ausschließenden Selbstverantwortung und einer menschenfreundlichen Führungsverantwortung. Für die Führungsseite greift Ingo Hamm auf die Situational-Leadership-Theory von Hersey und Blanchard mit den vier Stilen Anweisen, Delegieren, Partizipieren und Überzeugen zurück und ergänzt sie um das Physical Space Design, das Kultur über sichtbare Artefakte wie Architektur, Raumgestaltung und „Social Collision Points" begreift.

Der KI-Psychologe: „Abenteuer: Kommunikation!"

Das jüngste Werk „Abenteuer: Kommunikation! Miteinander reden in der KI-Realität" (Murmann, 2026) begründet Ingo Hamms Profil als KI-Psychologe. Die Leitthese ist paradox und zugleich konsequent: Die KI macht uns menschlicher – weil sie uns zwingt, das zu tun, was wir im Umgang mit Menschen längst hätten tun sollen: klar zu kommunizieren. Den Einstieg bilden mehrere Anker-Beispiele: das „Sackkarren-Update" zu verschwundenen Jobs, die Oregon-Studie unter dem Motto „Wenn das Problem vor dem Bildschirm sitzt" sowie das Johanna-Beispiel unter der Überschrift „Garbage In, Garbage Out". Sie alle führen auf die zentrale Einsicht hin, dass nicht die Maschine das Problem ist, sondern der Mensch davor – und dass die fehlende Variable meist der Kontext ist.

Die konzeptionelle Leistung besteht darin, Prinzipien des KI-Promptings auf die zwischenmenschliche Kommunikation zu übertragen. Im Zentrum stehen sieben Regeln der Klarheit beziehungsweise Prompting-Prinzipien: Rolle klären, Zielgruppe denken, Ergebnis definieren, Struktur geben, Perspektive wechseln, Grenzen setzen, Dialog führen. Diese Prinzipien kennen wir alle bereits seit dem Erwerb der Muttersprache – wir wenden sie nur viel zu selten an. Genau deshalb wird die KI zur Chance: Sie zwingt uns sanft, etwas zu lernen, das wir längst können müssten.

Mehrere dieser Prinzipien arbeitet Ingo Hamm vertieft aus. Das Prinzip Struktur entfaltet er anhand des „Chain of Thought": Wie viel Struktur angemessen ist – ob man den Denkweg vorgibt oder ihn beim „Automatic Chain of Thought" dem Gegenüber überlässt –, hängt nicht nur von der Aufgabe ab, sondern vor allem vom Menschen, der sie ausführt. Daraus folgt eine pointierte These zur Führung: Wer kompetente Mitarbeitende kleinteilig „durchstrukturiert", beschädigt Kompetenzgefühl und Beziehung und wird zum „Mikromanager"; Führung ist zu großen Teilen Prompting. Das Prinzip Show Your Work – das Sichtbarmachen des Denkwegs – ist für ihn nicht nur ein Struktur-, sondern ein Leadership-Prinzip: Wer Denkwege transparent macht, fördert eigenständiges Denken, erhöht Nachvollziehbarkeit und Vertrauen und befähigt das Gegenüber, statt es bloß zu kontrollieren.

Beim Kontext-Engineering gilt der Leitsatz „Wer den Kontext managt, managt den Erfolg". Hierzu gehören die Berücksichtigung von Stakeholdern als oft übersehene Kontextfaktoren sowie – analog zur „Retrieval Augmented Generation" der KI – die Pflicht, eigenes Wissen aktuell zu halten und vorab Interessen, Einwände und Werte der Beteiligten einzuholen. Als praktische Checkliste fasst Ingo Hamm gutes Prompting in der „W-Formel" in sieben Schritten zusammen: Ziel und Entscheidung; relevanter, kuratierter Kontext; Kriterien und Constraints; Beispiele und Referenzen; Rollen, Verantwortung und Frist; Kanal und Endprodukt; sowie abschließend die Rückfrage als dialogischer Qualitätsanker.

Das menschliche Gegenstück bildet die Diagnose des alltäglichen „Misprompting": Es provoziert oder begünstigt Beziehungsdramen, Kündigungen, Persönlichkeitsstörungen und psychosomatische Erkrankungen, weil Menschen Menschen falsch prompten. Ergänzend behandelt Ingo Hamm klassische Kommunikationstechniken neu – etwa Ich-Botschaften (Wahrnehmung benennen, Wirkung beschreiben, Wunsch äußern) als deeskalierendes Mittel, das Reaktanz vermeidet, sowie Denk-Frameworks für eine als „VUCA" und „BANI" beschriebene Welt. Trotz aller Affinität zur Technologie bleibt die Position humanistisch grundiert und kulturkritisch: Menschliche Kommunikation ist Gemeinschaft – KI ist Vereinsamung; für immer mehr Menschen wird nicht ein anderer Mensch, sondern die KI zum besten Freund und Vertrauten, womit wir das menschliche Miteinander an seinen Graswurzeln kappen. Daraus leitet Ingo Hamm einen Gestaltungsauftrag ab: Was wir heute kommunizieren, ist morgen unsere Welt – wer die Kommunikation beherrscht, beherrscht die Welt, und das gilt in beide Richtungen.

Der rote Faden

Über alle Bücher hinweg verbinden mehrere Prinzipien das Werk von Ingo Hamm. Im Zentrum steht stets ein realistisches Menschenbild statt der Rationalitätsannahme – vom motivgetriebenen Mitarbeiter bis zum fehlkommunizierenden Menschen. Die Selbstwirksamkeit bildet die anthropologische Konstante, die „Sinnlos glücklich", „Lust auf Leistung" und „Kettensprenger" zu einer kohärenten Theorie menschlicher Erfüllung durch eigenes Wirken verbindet: Kompetenz und konkretes Tun, nicht Sehnsucht oder Mindset, schaffen Motivation und Sinn. Hinzu kommen die faktenbasierte Entmystifizierung von Trends wie New Work, Purpose oder Vier-Tage-Woche, eine konsequente methodische Sparsamkeit mit wenigen, eingängigen Modellen sowie ein situativ-beziehungsorientiertes Führungsverständnis. Geprägt durch die Stationen als Gründer, McKinsey-Berater und Konzernmanager verbindet Ingo Hamm dabei durchgängig psychologische Tiefe mit unternehmerischer Umsetzbarkeit und messbarem Impact.

Bücher (Auswahl)

Abenteuer: Kommunikation! Miteinander reden in der KI-Realität. Murmann, 2026.
Kettensprenger – Mehr Freiheit, mehr Wir. Der Weg zur selbstbestimmten und erfolgreichen Arbeit. Vahlen, 2025.
Lust auf Leistung – Wie wir Arbeit (wieder) lieben lernen. Vahlen, 2024.
Sinnlos glücklich – Wie man auch ohne Purpose Erfüllung bei der Arbeit findet. Vahlen, 2022.
True Leadership – Führen in Extremsituationen (mit Wolf-Bertram von Bismarck). Carl Hanser, 2020.
Wettbewerbsfaktor Mensch – Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne Führung Mehrwert schafft (mit Wiebke Köhler). Springer Gabler, 2020.

Häufig gestellte Fragen zu den Thesen und Schwerpunkten von Ingo Hamm

Was treibt Menschen bei der Arbeit wirklich an?

Ingo Hamm vertritt die These, dass nachhaltige Motivation nicht durch äußere Anreize wie Boni, Benefits oder Purpose-Kampagnen entsteht, sondern durch die Tätigkeit selbst. Menschen erleben Motivation dann, wenn sie spüren, dass sie etwas können, dass sie etwas bewirken und dass ihre Arbeit ein erkennbares Ergebnis hervorbringt. Dieses Erleben von Kompetenz und Selbstwirksamkeit ist der eigentliche Motor – nicht das Geld und nicht der nachträglich draufgesetzte Sinn. In „Lust auf Leistung" verdichtet Ingo Hamm diese Überzeugung zum Grundsatz „Leistung ist Psychologie, nicht Ökonomie": Berufsglück hängt weniger vom konkreten Job ab als davon, was den Menschen im Innersten antreibt.

Was ist mit „Leistungslust" gemeint?

Leistungslust beschreibt nach Ingo Hamm die überwältigende Lust, die wir emotional, intellektuell und körperlich erleben, wenn wir eine Aufgabe aus eigener Kraft und auf Basis unserer eigenen Kompetenz erfolgreich meistern. Es ist die Freude am Schaffen, am Bewirken, am Fertigstellen. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen „Wanting" und „Liking" – also zwischen dem bloßen Wollen und dem tatsächlichen Tun: Etwas zu mögen, heißt noch nicht, es auch zu wollen und anzupacken. Leistungslust entsteht im Flow, bei einem mittleren Anspruchsniveau, das weder über- noch unterfordert. Ingo Hamm versteht sie ausdrücklich als das Gegenteil von Erfolgsdruck: Wenn Leistung stresst, ist es keine Leistungslust.

Was hält Ingo Hamm von der Vier-Tage-Woche und der aktuellen Purpose-Debatte?

Ingo Hamm beobachtet kritisch, dass viele aktuelle Arbeitsdebatten – Vier-Tage-Woche, radikale Sinnsuche, Forderung nach weniger Führung – am eigentlichen Problem vorbeigehen. Seine These: Wer Arbeit nur reduzieren oder mit Sinn aufladen will, übersieht, dass Zufriedenheit im Tun selbst entsteht. Eine kürzere Woche macht eine unbefriedigende Tätigkeit nicht erfüllender. Hinter dem Ruf nach der Vier-Tage-Woche steckt für ihn ohnehin oft ein anderer Wunsch: nicht weniger zu arbeiten, sondern mehr Zeit für sich und besseren Fokus zu haben – ungestört von Bürokratie, sinnlosen Formularen und überflüssigen Meetings. Statt Arbeit zu vermeiden oder zu überhöhen, plädiert Ingo Hamm dafür, sie wieder ernst zu nehmen – als Quelle von Selbstwirksamkeit, Stolz und persönlicher Entwicklung.

Kann man Sinn bei der Arbeit von oben verordnen?

Nein – und genau das ist die Kernthese von „Sinnlos glücklich". Ingo Hamm stützt sich dabei auf Viktor Frankl, den Begründer der Logotherapie: Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden, von jedem Menschen selbst und nicht von Marketing oder HR. Unternehmen, die ihren Beschäftigten einen wohlklingenden Purpose nach dem Prinzip „one size fits all" überstülpen, verfehlen aus wissenschaftlicher Sicht ihr Ziel. Konstruktiv verweist Ingo Hamm stattdessen auf das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham: Arbeit stiftet Sinn, wenn sie vielfältig und bedeutsam ist, ganzheitlich und relativ autonom ausgeführt werden kann und Feedback bietet. Sinn entsteht damit nicht aus abstrakter Sehnsucht, sondern aus Kompetenz und Selbstwirksamkeit – ein Gedanke, den er anschaulich am Mythos des Sisyphos in der Lesart von Albert Camus entfaltet.

Was bedeutet Werkstolz nach Ingo Hamm?

Werkstolz ist nach Ingo Hamm das Gefühl, etwas wirklich gut gemacht zu haben – unabhängig davon, ob es jemand sieht, lobt oder bezahlt. Es ist die innere Bestätigung, die aus dem Tun und dem Ergebnis selbst kommt, und für ihn die „existenzialistische Kraft des einfachen Tuns". Werkstolz entsteht dort, wo Menschen ihre Kompetenzen einsetzen können, klare Verantwortung tragen und das Resultat ihrer Arbeit erkennbar bleibt. In modernen Organisationen geht dieses Erleben oft verloren, weil Aufgaben zerstückelt, Verantwortung diffus und Ergebnisse unsichtbar werden. Ingo Hamm sieht den Wiederaufbau von Werkstolz als zentralen Hebel für Mitarbeitermotivation und Engagement – getreu seinem Motto, dass es nicht um „immer mehr", sondern um „besser" geht.

Warum kritisiert Ingo Hamm materielle Anreize und Benefits?

Ingo Hamm nutzt das Bild des Esels, der nur noch der „Möhre" hinterhertrabt: In einer Kultur der extrinsischen Belohnung wandert der Antrieb des Menschen von innen nach außen, bis er sich nur noch wegen der Belohnung bewegt. Damit beruft er sich auf den psychologischen Korrumpierungseffekt – je stärker eine ursprünglich aus echtem Interesse ausgeübte Tätigkeit von außen belohnt wird, desto mehr erlischt die intrinsische Motivation. Der praktische Schluss ist unbequem: Ein Überbietungswettbewerb aus Prämien, Goodies und immer neuen Benefits löst das Motivationsproblem nicht, sondern verschärft es. Wirksamer ist es, Menschen das tun zu lassen, was sie gut und gerne machen.

Was macht exzellente Führung in Extremsituationen aus?

In „True Leadership" hat Ingo Hamm gemeinsam mit Wolf-Bertram von Bismarck untersucht, wie Führung in Grenzbereichen funktioniert – im Spitzensport, in der Seefahrt, der Luftfahrt, der Bergwelt, im Krisen- und Katastropheneinsatz. Aus zwölf Interviews mit außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten destilliert er sechs Erfolgsfaktoren: Fachkompetenz und Erfahrung, die unter Druck wichtiger sind als reine Führungskompetenz; situatives Entscheiden, bei dem der Faktor Zeit den Stil bestimmt; eine Legitimation der Führung „von unten" durch das Team; professionelle Distanz; das intensive Üben von Szenarien bis hin zum Drill; und eine nüchterne Fehlerkultur, die keine Schuldigen, sondern Lösungen sucht. Diese Prinzipien wirken nach Ingo Hamm in jedem unternehmerischen Alltag, nicht nur in der Krise.

Was bedeutet die Unterscheidung von „Sturm-Modus" und „Eis-Modus"?

Diese eingängige Unterscheidung stammt aus dem Gespräch mit dem Polarforscher Arved Fuchs in „True Leadership". Im „Sturm-Modus" zählt jede Sekunde: Die Führungskraft entscheidet schnell und direktiv und erläutert ihre Entscheidung erst hinterher – das schafft Vertrauen und festigt den Zusammenhalt. Im „Eis-Modus" dagegen, etwa bei einer langen Passage, bindet sie das Team in die Entscheidungsfindung ein, wodurch die Entscheidungen besser werden und sich alle mitgenommen fühlen. Welcher Modus angemessen ist, entscheidet sich am Faktor Zeit. Ein häufiger Führungsfehler besteht für Ingo Hamm darin, im Dauer-„Sturm-Modus" anzuweisen, als herrsche permanent Krise – wer gut führt, weiß, wann er zu den partizipativen Stilen zurückkehren muss.

Wie führt man in einer hybriden Arbeitswelt zwischen Homeoffice und Büro?

Für Ingo Hamm ist die Debatte um Homeoffice versus Büro im Kern keine Ortsfrage, sondern eine Freiheitsfrage – so der Grundgedanke von „Kettensprenger". Sein Gegenentwurf zur klassischen Work-Life-Balance ist die „We-Me-Balance": Arbeit als Kontinuum zwischen „allein" und „zusammen", dessen wahre Freiheit nicht an den Polen, sondern im Raum dazwischen liegt. Diese Balance ruht auf zwei Säulen – einer Selbstverantwortung, die Missbrauch ausschließt, und einer menschenfreundlichen Führungsverantwortung. Für die Führungsseite greift Ingo Hamm auf die vier situativen Führungsstile von Hersey und Blanchard zurück – Anweisen, Delegieren, Partizipieren und Überzeugen –, die sich an der Qualität der Beziehung zum jeweiligen Mitarbeiter orientieren.

Was sind „stille Motive" und warum sind sie für Führung wichtig?

Stille Motive sind nach Ingo Hamm die nicht ausgesprochenen, oft unbewussten Antriebskräfte hinter unserem Verhalten – Bedürfnisse nach Autonomie, Wirksamkeit, Zugehörigkeit, Einzigartigkeit und moralischer Identität. In „Kettensprenger" fundiert er diese Idee tief in der Arbeits- und Motivationspsychologie, unter anderem in der Reaktanztheorie, der Selbstbestimmungstheorie und der Theorie der kognitiven Dissonanz. Für Führungskräfte sind diese Motive entscheidend: Wer die stillen Motive seiner Mitarbeitenden erkennt und respektiert, ein Klima schafft, in dem sich jeder gesehen fühlt, Macht teilt und Anerkennung schenkt, fördert Motivation, Kreativität und Leistungsbereitschaft. Wer sie ignoriert, erntet Frustration und innere Kündigung.

Was ist KI-Psychologie und warum ist sie heute wichtig?

KI-Psychologie nach Ingo Hamm untersucht, was die Interaktion mit Künstlicher Intelligenz über uns Menschen verrät – über unsere Kommunikation, unsere Führung und unsere Zusammenarbeit. Sie ist heute deshalb wichtig, weil der breite Einzug von KI in den Arbeitsalltag eine ungewohnte Selbsterkenntnis erzwingt: Wer mit KI gute Ergebnisse erzielen will, muss präzise kommunizieren, Kontext liefern und seine eigenen Gedanken sortieren. Genau das sind aber auch die Grundregeln guter Mensch-zu-Mensch-Kommunikation. In „Abenteuer: Kommunikation!" formuliert Ingo Hamm dazu die paradoxe Leitthese: Die KI macht uns menschlicher, weil sie uns zwingt, das zu tun, was wir im Umgang mit Menschen längst hätten tun sollen – klar zu kommunizieren.

Warum sagt Ingo Hamm: Das Problem ist nie die Maschine, sondern der Mensch davor?

Diese Kernthese aus „Abenteuer: Kommunikation!" pointiert eine wesentliche Beobachtung: Wer mit KI unzufrieden ist, schimpft meist auf die Maschine – obwohl das Problem fast immer in der Eingabe liegt. Unklare Aufträge, fehlender Kontext und vage Formulierungen führen zu schwachen Ergebnissen, ganz unabhängig davon, ob das Gegenüber ein Mensch oder ein KI-System ist. Ingo Hamm nennt dieses alltägliche Aneinander-Vorbeireden „Misprompting" und macht deutlich, wie sehr es Beziehungen, Teams und Gesundheit belastet. Die Erkenntnis ist unbequem, weil sie die Verantwortung beim Anwender belässt – sie ist aber auch eine Chance: Wer mit KI besser kommunizieren lernt, kommuniziert auch mit Menschen besser.

Was sind die „sieben Regeln der Klarheit"?

Die sieben Regeln der Klarheit sind Prompting-Prinzipien, die Ingo Hamm von der KI auf die zwischenmenschliche Kommunikation überträgt: Rolle klären, Zielgruppe denken, Ergebnis definieren, Struktur geben, Perspektive wechseln, Grenzen setzen und Dialog führen. Das Überraschende daran ist, dass wir diese Prinzipien längst kennen – wir wenden sie nur viel zu selten an. Ergänzt werden sie um praktische Werkzeuge wie die „W-Formel" als Checkliste für Kontext-Klarheit und um das Prinzip „Show Your Work", bei dem das Sichtbarmachen des Denkwegs nicht nur die Ergebnisqualität erhöht, sondern auch eigenständiges Denken fördert. Für Ingo Hamm gilt: Führung ist zu großen Teilen gutes Prompting – wer kompetente Mitarbeitende kleinteilig „durchstrukturiert", wird zum Mikromanager und beschädigt die Beziehung.

Wie sollten Unternehmen den Wandel durch KI gestalten?

Ingo Hamm vertritt die Position, dass der Erfolg von KI in Organisationen nicht primär eine technische, sondern eine psychologische Frage ist. Unternehmen müssen drei Dinge gleichzeitig tun: erstens den Nutzen von KI greifbar machen, damit Mitarbeitende sie nicht als Bedrohung, sondern als Werkzeug erleben; zweitens Arbeitsabläufe und Arbeitsplätze aktiv neu gestalten, statt KI nur „daraufzulegen"; und drittens Ängste und Vorbehalte ernst nehmen, anstatt sie als Widerstand abzutun. Ein guter KI-Change ist daher für ihn immer auch ein Kommunikations-Change. Bei aller Affinität zur Technologie bleibt seine Haltung humanistisch: Menschliche Kommunikation ist Gemeinschaft, KI dagegen birgt die Gefahr der Vereinsamung, wenn die Maschine den Menschen zunehmend von anderen Menschen fernhält.

Was verbindet die so unterschiedlichen Bücher von Ingo Hamm?

Über alle Bücher hinweg zieht sich ein gemeinsamer roter Faden. Erstens ein realistisches Menschenbild statt der Annahme vom rein rational handelnden Menschen – vom motivgetriebenen Mitarbeiter bis zum fehlkommunizierenden Gesprächspartner. Zweitens die Selbstwirksamkeit als anthropologische Konstante, die „Sinnlos glücklich", „Lust auf Leistung" und „Kettensprenger" zu einer kohärenten Theorie der Erfüllung durch eigenes Wirken verbindet. Drittens die faktenbasierte Entmystifizierung von Trends wie New Work, Purpose oder Vier-Tage-Woche. Viertens eine konsequente methodische Sparsamkeit mit wenigen, eingängigen Modellen. Und fünftens ein situativ-beziehungsorientiertes Führungsverständnis. In jedem Fall verbindet Ingo Hamm psychologische Tiefe mit unternehmerischer Umsetzbarkeit.

Was zeichnet den Beratungs- und Vortragsansatz von Ingo Hamm aus?

Ingo Hamm verbindet drei Perspektiven, die in der Beratungs- und Speaker-Landschaft selten zusammenkommen: die wissenschaftliche Tiefe eines Diplom-Psychologen und Wirtschaftspsychologie-Professors, die strategische Schärfe eines ehemaligen McKinsey-Beraters und die operative Erfahrung eines DAX-Konzern-Managers. Er hat HR-, Change- und Kommunikationsprojekte nicht nur konzipiert, sondern in einem global tätigen Konzern selbst umgesetzt – mit allen Reibungen, die in der Realität dazugehören. Diese Kombination erlaubt es ihm, zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und praktischer Umsetzung zu übersetzen, ohne in eine der beiden Richtungen abzudriften. Seine Wirtschaftspsychologie arbeitet aus den Belangen der Wirtschaft heraus: Ihr Maßstab ist nicht akademische Reinheit, sondern Wirksamkeit im Unternehmensalltag.

Für wen sind die Bücher, Vorträge und Trainings von Ingo Hamm besonders geeignet?

Ingo Hamm arbeitet besonders wirksam mit Führungskräften, HR-Verantwortlichen, Geschäftsführungen und Multiplikatoren, die ihre Organisation in einer Phase der Veränderung weiterentwickeln wollen – sei es im Kulturwandel, in der Führungsentwicklung oder im KI-Change. Seine Formate richten sich an Menschen, die wissenschaftliche Fundierung schätzen, aber keine akademische Vorlesung wollen, und die Klartext bevorzugen, aber keine pauschalen Management-Phrasen. Besonders gefragt ist seine Arbeit dort, wo Organisationen das Gefühl haben, zwischen Buzzwords und Alltagsrealität die Orientierung zu verlieren. Inhaltlich profitieren Leser und Teilnehmende von der durchgängigen Verbindung aus fundierter Psychologie, gesellschaftlicher Beobachtung und konkreten Werkzeugen, die sich ab dem nächsten Arbeitstag anwenden lassen.

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